errores

Cuando nos encontramos frente a una decisión que  un colega o ,más complicado aún, nuestro supervisor están tomando y vemos que tal acción puede ser nociva para nuestra empresa, démosle la bienvenida a un estado de incomodidad por sus dañinas  consecuencias o ¿será que nadie  nunca vio la vulnerabilidad del Titanic?
Frente a estos casos aparecen dos  opciones bastante obvias:
1.- Callar, lo  que nos remite a  la clásica trilogía de  los monitos que se tapan boca, oídos y ojos  y quizás quede un momento para levantar el pulgar y  así,  no contravenir al colega o al superior.

Esta opción preserva el clima exterior inmediato -porque el choque contra el iceberg está por venir- pero genera disconformidad interna.

2.-Hablar y mostrar la grieta que estamos viendo, lo cual dependiendo de varios factores puede ser de mayor o menor criticidad, porque todo el mundo está tratando de mostrar que sus decisiones son valiosas y señalar  la mácula en el trabajo ajeno  puede generar roces.

¿Qué factores intervienen en la acción de hablar?

  • Los internos:

Nuestra personalidad y capacidad de comunicarnos.

Si tenemos frecuentes dificultades para establecer nuestros puntos de vista, necesitamos hacer una evaluación de nuestras competencias  comunicacionales para generar  un plan de acción y  mejorarlas, este es un buen momento para iniciar un coaching comunicacional.

  • Los externos:

La personalidad del compañero o líder.
La cultura de la organización.

Estos dos factores pueden fundirse en un solo análisis.

Lo que obstaculiza el levantamiento del banderín de alerta puede vincularse con  la personalidad del compañero quien valora sus decisiones como infalibles (y quizás   esta tendencia sea el resultado de una serie de excelentes  aciertos) por tanto, el señalamiento podría ser percibido como  ofensivo.

Lo anterior cobra más fuerza si se trata de un líder.

Si la cultura de la empresa  – y sabemos que tal fenómeno se da en cualquier organización social- no se percata de esto, puede cultivarse la sensación de que Apolo ha anidado una extensión de su oráculo en esta persona. Y molestar al Olimpo puede traer inconvenientes que muchos prefieren evitar.
Es decir, mostrar el error  puede vivirse culturalmente como un agravio  al líder y muchos prefieren evitar ser la cara de este agravio.

Entonces: ¿Qué hacer?

En primer lugar, es necesario despersonalizar el problema: no es Esteban el de nómina Vs. Enrique, su  jefe.
Es un cargo  mostrándole a otro cargo el riesgo percibido y las posibles consecuencias detectadas. En este sentido los pronombres personales sobran: ¨yo¨ Vs. ¨tú¨, ¨nosotros¨Vs. ¨ustedes¨. Es preferible hablar desde el cargo o desde un impersonal para dejar claro que se trata de perspectivas empresariales y no personales.

En segundo lugar, evitar juicios sin bases. En coaching lo llamamos ¨juicios fundados en hechos¨; por lo tanto, requerimos mostrar la luz amarilla  basada en una muy buena plataforma  de argumentos en cifras, históricos y situaciones actuales.

En tercer lugar , de ser posible, mostrar el riesgo de la forma más privada y lo antes posible, para luego tratar de asegurar la colegiatura de la decisión. Ergo,  que varias personas  puedan ver lo que se muestra y llegar a un consenso.

Y para finalizar, casi es un lugar común del que no debemos escapar en estas recomendaciones: evitar los descalificativos. Cuidémosnos de los soterrados, los que no mojan pero empapan. Rastrear culpas o poner en duda capacidades: -¿Cómo no viste esto?

Lo anterior  es más factible que ocurra de tratarse de un par. Difícilmente un colaborador enjuiciará a su jefe por lo ya dicho, pero evitar tal postura con respecto a un compañero es vital para propiciar un clima donde se pueda hablar libremente de los riesgos en las decisiones.

Y como jefes, agradecer los banderines de alarma a los colaboradores será una buena vacuna contra los icebergs.